Interview mit Gudrun Ihnling, Head of Human Resources, Lanxess

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ gilt so nicht bei LANXESS. Was würden Sie sagen, sind die Erfolgsfaktoren Ihrer Vertrauenskultur?

LANXESS fördert individuelle Führungspersönlichkeiten und -stile mit „Head, Heart & Guts“. Das ist unsere Führungsphilosophie, bei der wir das bewusste individuelle Verhalten in den Vordergrund stellen. Wir wollen unsere Führungskräfte ermutigen, eigene Strategien zu entwickeln („Head“), andere zu verstehen und weiterzubringen („Heart“) und vor allen Dingen: Auf Grundlage eines klaren Wertekanons die richtigen Entscheidungen zu treffen – und diese dann auch durchzusetzen („Guts“). Unterstützt wird die Vertrauens- und Performancekultur bei LANXESS durch den kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

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Welche Bedeutung hat Vergütung für die generelle Personalstrategie?

Kernelemente unserer Führungsphilosophie und Leistungskultur finden sich auch in unserem Vergütungssystem wieder. Unsere Haltung ist, dass unsere Mitarbeiter grundsätzlich intrinsisch motiviert sind und nicht die berühmte „Karotte vor der Nase“ benötigen, um gute Leistung zu bringen. Deshalb verzichten wir beispielsweise bei unserem Bonussystem bewusst auf die Abhängigkeit der Bonushöhe vom Erreichungsgrad individueller Ziele. Das heißt nicht, dass es keine Zielrichtung gibt oder individuelle Performance nicht zählt. Wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Leistungskultur ist vielmehr, dass außergewöhnliche Leistung in allen Mitarbeitergruppen honoriert werden kann und schlechte Leistung offen in Feedbackgesprächen adressiert wird. Ein paar Prozent weniger Bonus nach einem mathematischen System lösen Performanceprobleme nicht.

Welche Eigenschaften muss ein Vergütungssystem Ihrer Erfahrung nach haben, damit es von Mitarbeitern auch als fair empfunden wird?

Einer unser Unternehmensleitsätze ist „Einfachheit wagen.“ Dies haben wir beispielsweise von Anfang an bei der Ausgestaltung unseres sehr klaren Bonussystems berücksichtigt. Der Verzicht auf hochelaborierte Berechnungsmethoden mit diversen Formelverknüpfungen reduziert den administrativen Aufwand und spart personelle und monetäre Ressourcen. Aus unserer Sicht führt ein transparentes und nachvollziehbares Bonussystem zu einer höheren Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Um Fairness zu gewährleisten sollten Vergütungssysteme innerhalb eines Unternehmens neben Stringenz, Transparenz und Klarheit vor allem im internationalen Kontext so viel Flexibilität wie nötig zulassen. Unser variables Vergütungssystem ist daher weltweit angelegt.

Welche Erwartungen haben Sie an den Austausch auf dem Vergütungstag am 6. November?

Der Blickwinkel auf Vergütungssysteme und Führungskultur kann sich ändern – insofern freue ich mich auf spannende Einblicke in andere Unternehmenspraktiken und einen interessanten Erfahrungsaustausch.

 

Interview mit Michael Müller, Head of Group Human Resources, Constantia Flexibles

 Geld wirkt immer, sagt man – gilt das auch bei der Arbeitgeberwahl?

„Ich denke, das kommt stark auf den Lebenszyklus eines Mitarbeiters an. Unsere Erfahrung ist, dass beim Einstieg in das Berufsleben  das Geld weniger eine Rolle spielt. Bei den ersten Wechseln wird Geld dann aber immer wichtiger und spielt sehr wohl eine Rolle. Zwischen 30-45 wollen Mitarbeiter bei einem Wechsel auch profitieren, wobei der Anspruch sich sehr danach richtet, ob der Wechsel durch Unzufriedenheit motiviert ist -dann wird Gleichschritt und sogar ein leichter Rückschritt in Kauf genommen, sonst ist dies nicht der Fall. Ab einem gewissen Karrierelevel spielt Geld dann wieder weniger eine Rolle, wobei auch hier bei einem Wechsel der Status quo nur mit minimalen Abschlägen hingenommen werden. Zusammenfasend: zu einem Mittelständler ohne „Arbeitgeber-Brand“ kommen die Meisten erst, wenn das Finanzielle stimmt. Bei MitarbeiterInnen, die bereits im Unternehmen sind, gelten immer noch die altbekannten Mechanismen, Sticht „Hygienefaktor“. Wenige gehen wegen des Geldes, ein hohes Gehalt aber hält, zumindest eine Weile.“

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Über Gehalt wird ja generell nicht sehr offen geredet. Welche Fallstricke gilt es bei der Kommunikation zum Thema Vergütung zu vermeiden?

„Ich denke, das ist sehr eine Kulturfrage. Tatsächlich wird in den westlichen Ländern weniger offen mit Austausch von Gehältern umgegangen, zumindest ist das unsere Erfahrung. Aber auch in Westeuropa ändert es sich immer mehr, deswegen halte ich Gehaltsbänder für eine gute Möglichkeit als Basis für eine gute Kommunikation. Die Top Leute sind irgendwann auch am oberen Ende und es kann auch gerne darüber geredet werden, dass Leistung sich auch im Gehalt niederschlägt. Nur fair und nachvollziehbar muss das sein.“

Konnten Sie im Ausland einen anderen Umgang mit dem Thema Gehalt beobachten als in Deutschland?

„Ja, in vielen Ländern wird wesentlich offener umgegangen mit Informationen über Gehälter als in Westeuropa. In Österreich „funktioniert“ insbesondere im Angestelltenbereich – hier gibt es den Begriff noch – die Vertraulichkeit recht gut, wobei es auch hier wieder auf die Berufsgruppen ankommt. So ist zum Beispiel der Eindruck, dass im Bereich Sales offener mit dem Thema Gehalt oder z.B. Leistungsbeurteilungen umgegangen wird als im administrativen Bereich. Sobald es in tarifvertraglich geregelte Bereiche geht, besteht unserer Erfahrung nach zwar mehr Transparenz, aber auch mehr Kommunikation. Meine Erfahrungen sind hingegen, dass in Asien, aber auch den USA und Osteuropa viel offener mit Gehältern umgegangen wird. Aber auch in den Nordics ist das Thema „Sprechen über Gehalt“  kein Tabu.“

Welche Erwartungen haben Sie an die Diskussion auf der Tagung?

„Kontakte, Austausch und spannende Diskussionen.“